Refactoring Orgs

Wir beschäftigen uns bei sipgate gerade ernsthaft mit dem Thema Leadership. Nicht die Workshop-Variante - wir haben einen externen Berater engagiert, um uns bei der Formalisierung eines Frameworks zu helfen: was wir eigentlich meinen, wenn wir von Leadership reden, was wir erwarten, wie wir es bewerten. Als Teil dieses Prozesses wurde ich interviewt. Eine der Fragen war, welche Leadership-Qualität ich mir bei den Menschen um mich herum am meisten wünsche.

Ich habe länger über diese Frage nachgedacht als erwartet. Es gibt viele vertretbare Antworten. Aber die, zu der ich immer wieder zurückgekehrt bin, ist echte Neugier.

Jede Führungskraft behauptet, neugierig zu sein. Aber manche performen Neugier, anstatt sie zu praktizieren. Der Unterschied ist nicht subtil, wenn man weiß, worauf man achten muss.

Hier sind fünf Dinge, die Führungskräfte ohne echte Neugier tun. Ich fange mit den subtileren an und ende mit dem stärksten:

• Wenn jemand widerspricht, erklären sie, dass die Person die Argumentation einfach nicht verstanden hat - ein Zug, der das Gespräch beendet, ohne es zu führen.
• Sie reagieren dünnhäutig, wenn Feedback in eine unbequeme Richtung geht. In fortgeschritteneren Stadien kippt das in etwas, das nach leichtem Verfolgungswahn aussieht - sie beginnen, Kritik als Signal zu lesen, dass jemand sie untergraben will.
• Sie filtern Menschen oder Fragen vor Meetings vor, damit nichts Unangenehmes in den Raum kommt (z.B. All-Hands, Produktreviews). Sie verkleinern den Kreis. Weniger Menschen im Raum bei Entscheidungen. Weniger Stimmen, weniger Reibung, mehr Zustimmung.
• Wenn sie das Gefühl haben, jemanden überzeugen zu müssen, wechseln sie ständig die Ebene, betonen irrelevante Details und wiederholen sich - ohne zu merken, dass sie das tun.
• Und das aussagekräftigste: sie reden als erstes in Meetings. Nicht gelegentlich. Reflexartig. Sie kommen rein, legen ihre Sicht dar und merken aufrichtig nicht, dass sie gerade jede andere Meinung im Raum erheblich teurer gemacht haben. In fortgeschritteneren Stadien verschicken sie keine Agenden mehr. Sie sind die Agenda. Wenn sie den Raum betreten, setzen sie das Thema spontan - was bedeutet, dass alle, die sich vorbereitet haben, das umsonst getan haben. Nach ein paar Runden davon bereitet sich niemand mehr vor.

Das letzte ist das schädlichste, weil es sich aufschaukelt. Eine Führungskraft, die konsistent als erste redet, wird mit der Zeit nichts mehr hören außer Zustimmung und Ausführung. Alle anderen lernen, sich vorher abzustimmen. Kreativität wird aus dem Raum gesaugt. Kritik verschwindet. Die Führungskraft schlussfolgert, dass ihr Denken gut ist, weil niemand widerspricht. Sie glaubt, die Einzige mit kreativen Ideen zu sein, weil niemand mehr seine äußert. Ein geschlossener Feedbackloop aus der organisatorischen Hölle.

Der Unterschied zwischen performter und echter Neugier hat nichts mit Absicht zu tun. Es geht darum, was passiert, wenn Neugier unbequem wäre. Echte Neugier zieht Führungskräfte in Probleme hinein, mit denen sie sich nicht beschäftigen wollten, und erzeugt Gespräche, die damit enden könnten, dass die Führungskraft ihre Meinung ändert. Performte Neugier verschwindet genau in dem Moment, in dem diese Möglichkeit entsteht. Wenn das Überzeugen wichtiger wird als das Verstehen, hat echte Neugier den Raum verlassen.

Das ist schade. Denn ein Hochleistungsteam lässt sich nicht mit der Performance von Neugier zu Erfolg führen.