Es gibt einen bestimmten Moment in den meisten gescheiterten Produkten, in dem der Weg festgelegt wird. Er geschieht, bevor die erfahrensten Ingenieure einbezogen werden. Jemand zeigt eine KI-generierte Demo. Ein Führungskraft begeistert sich. Große Zahlen werden multipliziert und belegen ein enormes Marktpotenzial. Eine Zusage wird gemacht - gegenüber einem Team, einem Board, den ersten Kunden. Als die Senior-Ingenieure davon erfahren, ist die Antwort bereits Ja.
Das ist kein Kommunikationsversagen. Es ist ein strukturelles. Die Menschen, die der technischen Realität am nächsten sind, sind nicht diejenigen, die die Erzählung in die Entscheidungsräume tragen. Begeisterte Führungskräfte sind es. Der Ingenieur, der gesagt hätte "das bricht bei Skalierung" oder "diese Demo hat drei kritische Annahmen versteckt", sitzt an seinem Schreibtisch - nicht im Meeting.
Monate später, wenn das Produkt hinter den Erwartungen zurückbleibt, wird das Scheitern der Implementierung zugeschrieben. Oder der Markt war einfach noch nicht bereit. Oder beidem. Das ursprüngliche Versprechen wird selten untersucht. Niemand kehrt zu den großen Zahlen zurück, die multipliziert wurden. Das schützt den Entscheider und bestraft das Team, das gegen ein unmögliches Briefing arbeiten musste.
Die Anreizstruktur läuft jedes Mal in dieselbe Richtung. Mutige Behauptungen werden mit einem "Ja" belohnt. Vorsicht von Engineering, Vertrieb oder dem Markt wird als Widerstand gegen Veränderungen bezeichnet. Das Organisationssystem produziert genau das Ergebnis, für das es ausgelegt wurde.
Die Lösung ist nicht mehr technische oder Marktkompetenz auf Führungsebene - auch wenn das helfen könnte. Es geht darum, zu ändern, wer im Raum ist, wenn das Ja passiert. Widerspruch muss strukturell eingeladen werden, bevor die Entscheidung getroffen wird. Für etablierte Softwareunternehmen mit bestehenden Kunden (100+ Mitarbeiter, 10 Mio+ Umsatz) sollten neue Produktideen mindestens sechs Monate reifen, bevor tatsächliche Arbeit beginnen darf. Nutzt die Zeit, um mit bestehenden Kunden, Ingenieuren und Vertriebsmitarbeitern zu sprechen. Gebt alles in eine KI-Unternehmens-Intelligence-Schicht, um das vollständige Bild zu erhalten. Identifiziert potenzielle Probleme, erkennt Risiken und sichert euch dagegen ab. Erst dann anfangen zu bauen.
Das beste mentale Modell für etablierte Unternehmen ist, neue Produkte als "Unternehmenswetten" zu behandeln. Ihr beginnt nur dann damit, wenn ihr so sicher seid, dass es auf dem Markt erfolgreich sein wird, dass ihr das gesamte Unternehmen darauf setzen würdet. Hört auf, Schnellschüsse als Agilität zu bezeichnen.
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